Hace 36 años tuve una conversación con mi director general. Teníamos malos jefes de equipo que habían sido excelentes especialistas. 36 años después parece que las cosas han cambiado muy poco.
La semana pasada recibí un mail con la invitación para apuntarme a una “masterclass” acerca del liderazgo. Y quien la impartía tiene mi respeto por las cosas que le he leído. En la presentación de la misma se afirma que se abordará, entre otros aspectos, la situación que se genera cuando en una empresa una persona que ha venido haciendo un buen trabajo en lo suyo, de repente, cambia de función y se le asigna un equipo y la supervisión de personas con el requisito de obtener resultados desde nueva posición. En definitiva, el habitual proceso de promover a un buen técnico, un buen comercial o un buen especialista en un área determinada, etc., a posiciones de supervisión sin haberle preparado para ello.
Y recuerdo cuando en el año 1990 yo trabajaba como Jefe de Personal de una empresa industrial y en una de las conversaciones mantenidas con el que entonces era mi director general le trasladé que uno de los problemas que teníamos en la plantilla de la fábrica era que habíamos convertido a buenos especialistas en malos jefes de quipo. Y no es que yo fuera muy listo o visionario, era algo evidente y que casi todo el mundo sabía, pero miraba hacia otro lado. Y es llamativo que transcurridos 36 años de aquella conversación este asunto siga siendo un tema de debate y de reflexión cuando la lógica y la experiencia acumulada debería poner de manifiesto que es algo que debiera estar superado y solucionado en cualquier tipo de organización. Pero a la vista de lo que anuncia esa “masterclass” parece que no es así.
Lo que ocurre es que ahora y transcurridos los años, mi perspectiva acerca de ese problema tiene un par de matices añadidos.
La mitología acerca de que la formación lo arregla todo.
En el presentación de la “masterclass” se incide en la necesidad de disponer de un buen plan de preparación para asumir esas nuevas funciones. Mi primera matización es poner en cuarentena la afirmación de que una preparación/formación puede ser la solución para todo. Ponemos demasiada confianza en la formación confiando en que un olmo acabe dando peras. Y eso pasa en multitud de organizaciones muy serias, multinacionales con planes verticales, horizontales y transversales de todo tipo y con nombres muy guais para todo eso de la dirección de personas. Y que esto sea así pone de manifiesto que en muchas empresas no se han parado a pensar en el impacto real de decisiones de este tipo: daño a la persona designada, a quiénes ha de supervisar y a la propia organización.
La importancia del autoliderazgo.
El segundo matiz que pongo en valor sobre este asunto es algo de lo que vengo hablando y trabajando desde hace muchos años: el autoliderazgo. O dicho de otra manera, la obligación que todos deberíamos tener de conocer nuestro perfil y, en consecuencia, saber dónde podremos aportar más en cada momento. Y debemos asumir que no es muy elevado el número de personas capaces de dirigir a otros y, además, hacerlo bien. Y lo sabemos porque es una queja muy habitual: hay demasiados malos jefes. Y la prueba de todo ello podemos encontrarla en la cantidad de rotación y fuga de talento que genera el tener un mal jefe.
Es verdad que puede suponer un coste difícil de asumir que el papel que podamos llegar a desempeñar en una organización no va a llevar aparejado la palabra “jefe”. Pero habremos de comenzar a pensar en términos de nuestra salud, de la de los demás; de nuestra satisfacción profesional y de la de los demás; de saber cuál será el lugar en el que, de verdad, mayor y mejor contribución podamos hacer.
En fin, espero que dentro de otros 36 años alguien no tenga que volver a escribir sobre esto porque en las organizaciones algo haya cambiado y hayan desarrollado diferentes posibilidades para acompañar el desarrollo de sus personas; y porque las personas hayan decidido dar importancia a conocerse a sí mismas y de ese modo saber dónde poder aportar más y mejor.
No todos valemos para jefe. Y los que lo hemos sido, a menudo nos preguntamos si de verdad merece la pena. Buena reflexión, Emilio.
Miguel, esa pregunta que ye haces también me la hago yo. No solo si me mereció la pena a mi, sino especialmente a los que estuvieron bajo mi supervisión. Gracias y un abrazo.
Estimado Emilio. Lo conozco desde hace mucho como , pero pareciera que pocos lo saben. La tuya es una excelente reflexion que invita a que los encargados del área de manejo de personal lo internalicen antes de promover a la persona inadecuada. Es una decisión con efectos nefasatos sobre muchas personas, incluido el que recibe la promoción. Cordial saludo.
Gracias Arnaldo. Así es. Efectos dolorosos.