¿Dónde vas recursos humanos?

Leía recientemente una noticia en la que se hablaba del Informe Aliados en el éxito: cómo equilibrar la relación entre RRHH y empleados, que había sido elaborado por la empresa Personio. Según este informe, más de la mitad de los trabajadores percibe que no puede hablar con las personas encargadas de rrhh porque cree que puede haber consecuencias negativas.

En la misma noticia, se hacía referencia a otro informe de las compañías Crucial Learning y ackLabs en las que se reflejaba que ante un problema delicado, los empleados no se dirigirían a rrhh. ¡Pues estamos apañados! ¡Todo el día hablando de personas y resulta que no generan confianza!

Y todo lo anterior da “mal rollo” como se dice ahora. Resulta que las redes neuronales que controlan la confianza son las mismas redes que controlan el miedo. Luego miedo y confianza son dos caras de la misma moneda. No podemos sentir miedo y confianza al mismo tiempo. Mal asunto entonces para muchos departamentos de rrhh, si hacemos caso a los informes.

En la noticia, uno de los expertos consultados afirmaba que efectivamente parece que en las empresas no se ha conseguido generar un clima de confianza ni con los managers, ni con rrhh; que hay compañías en las que el equipo de rrhh es muy reducido en relación con la plantilla total; que la función de rrhh debiera ser llevada a cabo no solo por rrhh sino también por los managers de área, etc. Consideraciones que no son nuevas, más bien tienen ya una larga tradición, aunque sorprende que siendo tan antiguas sigan repitiéndose y no se les haya puesto remedio.

Por otro lado, un tercer elemento de reflexión procedente de otro estudio relativo a los profesionales de rrhh daba unos datos bastante “llamativos” por utilizar una expresión suave. Cerca de un 70% de los profesionales del área están o en búsqueda activa o valorando otras posibilidades profesionales. Y aún más, cerca de un 46% no recomendaría su empresa actual como futuro destino laboral. Viendo estos datos es fácil comprender esa desconfianza. De nuevo, “mal rollo”

Recientemente asistí a un evento de rrhh con profesionales y responsables del área. El foco estaba puesto en la transformación digital y en la fidelización del talento. Y entre medias, eso sí, muchas herramientas y metodologías. La sensación que me quedó al escucharlos (y no tengo ninguna duda de la buena voluntad de los asistentes e incluso de sus capacidades) es que quizás a muchos de ellos les vendría bien un cierto paso atrás y preguntarse acerca del porqué de esa desconfianza, de esas ganas de cambiar y del por qué no recomendaría mi empresa.

La lectura de esos informes y las intervenciones de los ponentes me hicieron recordar un texto escrito hace no mucho tiempo y en el que planteaba a los responsables de esa área cinco preguntas:

¿Cuál es la misión del área?

¿Quién es el cliente?

¿Sabe rrhh lo que valora su cliente? Mal asunto este, si no se tiene claro quién es el cliente. Y todavía peor cuando pregunta y luego no hace caso de lo que le han respondido.

¿Cuáles se espera que sean los resultados?

¿Cuál es la agenda o el plan de acción? Y aquí el temor radica en que todo se reduzca a la última moda, el último libro o la última metodología que algún “listo y espabilado gurú” ha colocado en el mercado.

No digo que responder a estas preguntas fuese el remedio ideal de todos los problemas, pero sospecho que podrían ayudar a comprender la falta de confianza de los trabajadores y la aparente escasa fidelidad de una parte muy importante de los profesionales del área.

Termino. A mi juicio, que todas estas realidades salgan a la luz pone de manifiesto no solo los problemas de los departamentos de rrhh, sino en definitiva los problemas que tienen muchas empresas en España y el factor humano que habita y sobrevive en las mismas. No toda la culpa está en el área, pero si es su plena responsabilidad afrontar y pilotar los cambios necesarios. En todo ello pudiera estar la gran oportunidad del área para convertirse en una realidad verdaderamente estratégica de cualquier organización, más allá de tanto hablar de “people”, “engagement”, “talent”, “socio estratégico”, “matching”, y toda una terminología que manifiesta mucho continente pero que suele tapar la ausencia de contenido hasta que se rasca y se descubre que hay mucho “gromenauer”.

Con el ánimo de no terminar este post con una visión demasiado pesimista, me permito sugerir algunas líneas de acción:

• Actuar de manera constante como palanca e impulso para construir, consolidar y hacer crecer la “inteligencia colectiva” de la organización. Y esto es ir más allá del trabajo en equipo.
• Ayudar, formar, orientar e incluso liderar a todos aquellos que dentro de la empresa tienen que desarrollar funciones de supervisión y dirección de otras personas.
• Convertir a la organización/empresa en la caja de herramientas de las personas que forman parte de la misma. Ir hacia un nuevo «paradigma» (por usar un palabro también muy querido en este mundillo) que fuese “la empresa/organización como recurso de las personas”.

Quizás una buena pregunta para ir cerrando este texto fuese ¿Sabes como departamento quién eres? ¿Sabes quién quieres ser?

Gracias.