El pasado 13 de marzo, el periódico EL PAIS publicaba un artículo/crónica escrito por Ana Alfageme en el que se relataba la transformación que había sufrido el Hospital Ramón y Cajal durante la pandemia del COVID.
El artículo nos cuenta a través de los comentarios y recuerdos de los protagonistas el modo en el que se afrontó la terrible crisis que supuso el COVID en nuestra vida y de manera muy directa en los hospitales, un lugar en el que se juntó el contagio de los pacientes con el contagio de los profesionales del hospital.
Conforme se avanza en su lectura nos asomamos a cómo una organización inmensa y probablemente muy burocratizada, complicada de gestionar en el día a día, que muchas veces habrá sido criticada por su lentitud; una organización en muchos ámbitos seguramente muy jerarquizada y en la que con frecuencia habrán primado otros criterios muy alejados de la flexibilidad y agilidad, consiguió convertirse en una herramienta de lucha eficaz contra una enfermedad muy desconocida en sus inicios y que hizo mucho daño no solo a los pacientes que buscaban ayuda, sino al propio personal del hospital.
La misión de la organización siguió siendo la misma, básicamente cuidar y salvar vidas, pero la estrategia tuvo que cambiar porque lo que venía de fuera era arrollador. Y a la par que cambió la estrategia, también cambió la estructura: flexibilidad, fuera jerarquías (la jerarquía la estableció el conocimiento), colaboración, disponibilidad, ayuda, solidaridad (los mensajes en los menús de la comida me han parecido increíbles), entrega, etc. Posiblemente no soy capaz de encontrar más adjetivos para definir esa nueva etapa que decidió poner en marcha el hospital. Todo esto me recordaba a una afirmación de Peter Drucker: la misión define la estrategia, y la estrategia define la estructura.
Visto con la perspectiva del tiempo ya transcurrido, todo me parece lleno de interés no solo humano sino también profesional. Es cierto que ha sido una experiencia que a sus protagonistas les ha dejado secuelas, en algunos casos físicas, y bastantes psicológicas que confío con el tiempo sean superadas.
Creo que conocer esta historia nos hace reflexionar no solo acerca de la vida y su fragilidad. Si contemplo esta historia desde la perspectiva de ser una persona cuya ocupación gira en torno al mundo de la empresa/organización y del papel de las personas en aquellas, no puedo sino tener la certeza de que esa experiencia está llena de riqueza y aprendizajes que no solo debiéramos conocer sino también valorar si son extrapolables a otras realidades y entornos. Reflexionar si lo que se hizo puede quedar ya como algo que pase a formar parte de la cultura de esa organización para hacerla mejor cada día y no solo como un hospital de referencia en 14 unidades médicas.
Es, en definitiva, una historia que me habla de la inmensa capacidad que las personas tienen para superar adversidades y hacer cambios en pro de un objetivo común. De cómo las personas pueden marcar la diferencia incluso en las organizaciones que nos parecen menos flexibles y más rígidas. De cómo las personas, cuando tienen ante si el reto de una misión y un claro propósito, pueden dar lo mejor de sí mismas.
He trabajado estos días con este artículo con mis alumnos del máster en Dirección y Gestión de RRHH de IMF Smart Education. Ellos me han aportado con sus comentarios y reflexiones algunas ideas adicionales para escribir estas líneas. Gracias por ello.
Termino. Hay muchas experiencias de las que aprender en la historia que nos cuenta el artículo sobre ese Hospital Mutante. No las dejemos caer en el olvido, seguramente pueden ayudarnos a ser mejores profesionales y a servir mejor a los demás. Es de lo que se trata.
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